Trendwatcher en sociaal psycholoog Herman Konings, die al drie decennia generaties en gedragsveranderingen analyseert en recent het boek Wiedentiteit publiceerde, ziet hoe organisaties blijven zoeken naar oplossingen in structuren en instrumenten, terwijl de kern van het probleem elders ligt. Retentie beperkt zich volgens hem niet tot HR, maar is een kwestie van ervaring, cultuur en verbondenheid. Daarvoor speelt hij dankbaar leentjebuur bij de Amerikaanse onderzoeker Dacher Keltner, die het concept ‘awe’ (te vertalen als zoiets als ‘verwondering’) verdiepte in zijn boek ‘Awe. The new science of everyday wonder and how it can transform your life’.

Is het vandaag echt fundamenteel moeilijker om als werkgever de juiste mensen bij je te houden?

Herman Konings: “Zonder enige twijfel. En dat verschil is echt wel groter dan veel organisaties beseffen. Vroeger bleef je ergens werken omdat dat zo hoorde. Loyaliteit was ingebakken in het systeem. Je begon ergens en je bleef daar, tenzij er iets uitzonderlijks gebeurde. Vandaag is dat volledig verschoven. We leven in een context waarin engagement tijdelijk is geworden. Mensen engageren zich nog wel, maar ze blijven voortdurend evalueren of het plaatje nog klopt: rationeel en emotioneel. Meer dan ooit stellen medewerkers de vraag: ‘Voelt dit nog goed?’ ‘Past dit nog bij mij?’”

“In Europa ligt de uitgesproken loyaliteit vandaag rond de 20 procent. Dat betekent dat langdurige binding eerder uitzondering dan regel is geworden. Die evolutie heeft alles te maken met hoe de samenleving veranderd is. We leven vandaag in een wereld waarin alles gepersonaliseerd is en waarin het lijkt alsof je keizerlijk instant bediend wordt op al je wensen. De producten die je koopt, de media die je consumeert, de informatie die je krijgt: alles wordt netjes afgestemd op jouw profiel en bevestigt je telkens weer in hoe je over jezelf denkt. Dat creëert een nieuwe norm. Dan wordt het logisch dat mensen ook verwachten dat hun werk aansluit bij wie ze zijn – of denken te zijn. Als dat niet zo is, dan stellen ze niet zozeer zichzelf, maar hun situatie sneller in vraag.”

“Die evolutie treft ook de social profit. Waar organisaties vroeger konden rekenen op een relatief stabiele instroom en langdurige engagementen, zien ze vandaag meer mobiliteit, meer twijfel en meer uitstroom. De klassieke reflex om mensen zo lang mogelijk te proberen houden, werkt minder goed. Je moet nadenken over de kwaliteit van de ervaring die je aanbiedt. Want dat is wat bepaalt of mensen blijven.”

Retentie is geen contract meer, maar een voortdurende afweging

Je spreekt over een ‘fabeltjesfuik’. Wat betekent dat concreet voor retentie?

“De fabeltjesfuik is een gevolg van digitalisering. Hoe meer data je over jezelf prijsgeeft, hoe meer systemen je een wereld teruggeven die op jou lijkt afgestemd. Je krijgt aanbevelingen, ideeën, producten die passen bij jouw profiel. Dat lijkt comfortabel, maar het heeft een effect op je zelfbeeld. Je krijgt voortdurend bevestiging van wie je bent. Of beter: van wie je denkt te zijn. Daardoor ontstaat een soort echo. Je wordt bevestigd in je voorkeuren, je overtuigingen, je identiteit. En dat voedt je ego. Je krijgt het gevoel dat je uniek bent, omdat alles wat je ziet, aansluit bij jou. Maar tegelijk zit je vast in die logica. Je wordt minder geconfronteerd met andere perspectieven. En dat maakt dat je gevoeliger wordt voor alles wat niet klopt met dat beeld.”

“Voor retentie heeft dat grote gevolgen. Medewerkers komen binnen met een sterk en soms ook kwetsbaar zelfbeeld, en verwachten dat de organisatie daarop aansluit. Als dat niet gebeurt, voelen ze dat sneller als een mismatch. En dan wordt vertrekken een logische optie.”

Generatie Z is de rijkste generatie ooit, maar staat ook het meest onder druk

Je noemt generatie Z ‘de rijkste generatie ooit’. Wat maakt hen zo bijzonder?

“Ze zijn op bijna elk vlak de meest geavanceerde generatie die we ooit gehad hebben. Ze zijn het meest digitaal geletterd, het meest hoogopgeleid en het meest verbonden met de wereld. Geen enkele generatie heeft zoveel gereisd, zowel fysiek als digitaal. Ze hebben een bredere blik op de wereld. Ze zijn ook de meest diverse generatie, niet alleen etnisch maar ook in hoe ze naar identiteit kijken. En ze zijn bijzonder authentiek. Ze zeggen wat ze denken, ze verbergen zich minder, ze spreken sneller uit wat voor hen belangrijk is. Het is ook de eerste generatie waarin vrouwen structureel even sterk of sterker vertegenwoordigd zijn in onderwijs en arbeid. Dat maakt hen tot wat ik ‘generation most’ noem. Op bijna elk vlak scoren ze hoger dan vorige generaties.”

Maar die rijkdom gaat gepaard met spanning.

“Het lijkt inderdaad een curieuze tegenstelling, maar ze worden ook geconfronteerd met veel meer druk. Ze zien voortdurend hoe anderen leven, wat anderen bereiken, hoe anderen eruitzien. Ze worden overspoeld met informatie, ook over problemen en onzekerheden in de wereld. Dat maakt hen tegelijk sterker en kwetsbaarder. Ze hebben meer mogelijkheden, maar ook meer verwachtingen. Van zichzelf, maar ook van hun omgeving. Dat vertaalt zich rechtstreeks naar de werkvloer. Ze verwachten dat een organisatie klopt. Dat ze er zichzelf kunnen zijn, maar ook dat ze zich kunnen ontwikkelen. Als dat niet het geval is, dan stellen ze dat sneller in vraag dan vorige generaties.”

Wordt die generatie voldoende betrokken in organisaties?

“Neen, en dat is een van de grootste paradoxen vandaag. We hebben een generatie die enorm veel kan bijdragen, maar we betrekken ze te weinig. Ze worden geanalyseerd, besproken en niet weinig bekritiseerd… maar zelden echt geconsulteerd. Dat zie je eveneens op maatschappelijk niveau. Wereldwijd is slechts een zeer klein percentage van de besluitvormers jonger dan dertig, terwijl een groot deel van de bevolking dat wel is. Die kloof zie je ook in organisaties. Voor de social profit is dat bijzonder relevant, want dat zijn net sectoren die werken rond maatschappelijke verandering en toekomstgericht denken. En ook daar worden toch jonge stemmen niet altijd structureel meegenomen. Dat gebrek aan betrokkenheid ondermijnt retentie. Als mensen het gevoel hebben dat ze geen invloed hebben, dat ze niet gehoord worden, dan haken ze sneller af.”

Hoe kan je jonge medewerkers dan wél betrekken?

“Door ze effectief een rol te geven in besluitvorming. Niet symbolisch, maar echt. Er zijn organisaties die werken met wat je een schaduwboard kan noemen. Dat is een groep jonge medewerkers die parallel meedenkt met het management. Ze krijgen de ruimte om ideeën te ontwikkelen en voorstellen te doen. Een bekend voorbeeld is de hotelgroep Accor. Daar heeft men bewust een groep twintigers carte blanche gegeven om een nieuwe hotelketen te ontwikkelen, gericht op jonge reizigers. Dat heeft geleid tot het concept ‘Jo&Joe’, waarin ontmoeting, openheid en co-creatie centraal staan. Dat is niet iets wat je als vijftiger kan bedenken voor twintigers. Dat moet van binnenuit komen.”

“Maar daar stopt het niet. Je ziet ook dat steeds meer organisaties werken met wat we reverse mentoring noemen. Dat betekent dat de klassieke kennisstroom wordt omgedraaid. Niet alleen ervaren medewerkers die hun kennis doorgeven aan jongere collega’s, maar ook jonge mensen die hun inzichten delen met oudere generaties en zelfs met het management. Dat gaat bijvoorbeeld over hoe zij kijken naar technologie, naar diversiteit, naar werkcultuur of naar wat hen motiveert. Die inzichten zijn vaak veel actueler dan wat er in de bestuurskamer leeft.”

“Reverse mentoring en schaduwboards hebben één ding gemeen: ze zorgen ervoor dat jonge mensen niet alleen gehoord worden, maar ook invloed hebben. Voor sociale ondernemingen is dat bijzonder relevant. In veel organisaties ligt de gemiddelde leeftijd van leidinggevenden en bestuurders relatief hoog. Door die structuren open te trekken en generaties echt met elkaar te laten werken, creëer je niet alleen betere beslissingen, maar ook meer betrokkenheid. En betrokkenheid is nog altijd de sterkste vorm van retentie.”

Missie als kracht, maar ook als valkuil voor sociale ondernemingen

Heeft de social profit een voordeel op vlak van retentie?

“De warme missie van het overgrote deel van die organisaties is absoluut een kracht. Mensen kiezen bewust voor werk dat betekenis heeft – een enorme troef. Maar het is geen garantie: werkdruk, beperkte middelen en organisatorische complexiteit spelen een grote rol. Als de context niet klopt, vertrekken mensen alsnog. Je kan niet verwachten dat mensen blijven puur omwille van de missie. Zeker jonge generaties combineren zingeving met duidelijke grenzen. Ze willen impact hebben, maar niet ten koste van alles. Dat vraagt een andere manier van leidinggeven. Je moet niet alleen inzetten op wat je doet, maar ook op hoe mensen dat beleven.”

Veerkracht is out, resonantie is in

Je spreekt over een verschuiving van veerkracht naar resonantie. Wat betekent dat?

“Veerkracht legt de nadruk op het individu. Jij moet sterker worden, beter omgaan met druk. Resonantie gaat over verbinding. Over hoe je in relatie staat tot anderen, tot je omgeving, tot je werk. Dat heeft ook een biologische basis. In ons limbisch systeem worden hormonen aangemaakt die bepalen hoe we ons voelen. Die beïnvloeden ook creativiteit, productiviteit en engagement. Als in een organisatie de processen goed verlopen en de relaties gezond, dan voel je je betrokken. Als ze geblokkeerd zijn, zakt je engagement en je output. Voor organisaties betekent dat dat betrokkenheid geen bijkomstigheid is, maar een kernvoorwaarde.”

Nood aan echte cultuur op het werk, niet op een scherm

Waarom zien we vandaag een beweging terug naar kantoor?

“Omdat mensen nood hebben aan echte interactie. Onderzoek toont dat generatie Z tot ongeveer duizend uur per jaar minder fysieke contacten heeft dan twintigers twintig jaar geleden. Dat is geen detail, maar een structureel tekort aan echte nabijheid. Ze hebben meer online interactie, maar minder echte nabijheid. Dat creëert een tekort. En dat tekort willen ze op de werkvloer compenseren. Ze willen opnieuw een werkcontext rondom zich voelen, geen organisatie die alleen bestaat uit talking heads op een scherm. Ze willen een plek waar ze cultuur kunnen ervaren, waar ze mensen ontmoeten, waar ze zich verbonden voelen. Voor sociale ondernemingen is dat cruciaal, want hun kracht ligt net in menselijke interactie. Als je die verliest, verlies je een stuk van je identiteit.”

Awe: verwondering als nieuwe HR-logica

Wat betekent het concept ‘awe’ concreet voor organisaties?

“Awe komt uit onderzoek van de Amerikaanse expert en auteur Dacher Keltner. Hij beschrijft het als een ervaring waarin je jezelf overstijgt en deel wordt van iets groter. Dat kan een natuurervaring zijn, maar ook een idee, een ontmoeting of een plots inzicht. Je zou het als een bijna-religieuze ervaring kunnen beschouwen, als ‘divinity without a god’. Wat ‘awe’ kenmerkt, is dat het niet voorspelbaar is. Het ontstaat net wanneer dingen niet volledig gecontroleerd of geprogrammeerd zijn.”

“Als je kijkt naar wat zulke ervaringen mogelijk maakt, dan zie je dat er een aantal terugkerende factoren zijn. Het begint vaak bij collectieve beleving of zelfs collectieve opwinding: samen iets meemaken dat energie geeft en mensen uit hun individuele bubbel haalt. Daarnaast speelt natuur een belangrijke rol, omdat die ons letterlijk uit onze artificiële omgeving trekt en ons perspectief verruimt. Ook spiritualiteit in de brede zin van zingeving en verbondenheid, draagt daartoe bij. Humor is een onderschat element: het doorbreekt ernst en creëert onmiddellijk verbinding. Muziek en visuele prikkels, zoals design en kunst, zorgen voor emotionele impact en kunnen mensen raken zonder dat daar woorden voor nodig zijn. Grote ideeën, die verder gaan dan het dagelijkse operationele, geven richting en betekenis. En ten slotte is er epifanie, het moment van inzicht of serendipiteit: het onverwachte vinden wat je niet zocht, precies omdat niet alles dichtgetimmerd is. Wat al die elementen gemeen hebben, is dat ze anti-voorspelbaarheid binnenbrengen in een omgeving die vaak volledig gepland en gecontroleerd is.”

“Als je die elementen bewust een plaats geeft in je organisatie, niet als losse initiatieven, maar als onderdeel van je werkcultuur, dan creëer je omstandigheden waarin mensen zich sterker verbonden voelen met elkaar en met wat ze doen. Veel belangrijker dan een fruitmand of een biljarttafel. ‘Awe’ is precies wat retentie vandaag nodig heeft.”

Mooi concept, maar hoe pak je dat in de praktijk aan?

“Je moet het niet te groot zien, hoor, het gaat net over kleine dingen. Over alledaagse verwondering: een vergadering in een verrassende omgeving, humor toelaten, ruimte geven voor spontane interactie, een andere manier van communiceren uitproberen. Zelfs hoe je informatie presenteert, kan een verschil maken. Functioneel kan je communicatie correct zijn, maar emotioneel leeg. Terwijl een speelsere aanpak betrokkenheid creëert.”

“Laat me een concreet voorbeeld geven. Tijdens corona zijn we allemaal vertrouwd geraakt met CO₂-meters in ruimtes. Dat zijn vaak nogal klinische toestellen die met een soort stoplicht werken: groen is goed, oranje is opletten, rood is gevaar. Dat werkt, maar het creëert ook een soort spanning. Je krijgt een signaal dat iets fout zit, en dat voel je ook zo. In Denemarken hebben ze dat anders aangepakt met een toestel dat oorspronkelijk Kanayri heette en later Birdie werd genoemd. Dat is eigenlijk een klein vogeltje dat reageert op de luchtkwaliteit, maar op een manier die veel menselijker en lichter aanvoelt: de gevederde vriend valt letterlijk van zijn stokje als de lucht ongezond is. Wat kies jij. Een waarschuwing die je doet glimlachen of de strakke, stressvolle signaalfunctie van een stoplicht? Wat gebeurt er als je met een knipoog, maar toch ernstig communiceert? Mensen gaan er anders mee om. Ze voelen zich minder gecontroleerd of gecorrigeerd en meer betrokken. Er zit humor in, zachtheid, zelfs een beetje empathie. Terwijl de informatie exact dezelfde blijft. En dat is precies het punt. Je verandert niets aan de inhoud, maar wel aan de ervaring. Die ervaring bepaalt hoe mensen zich voelen in een ruimte, en dus ook hoe ze zich verbinden met hun werk en met elkaar. Als je dat doortrekt naar een organisatie, dan zie je dat er op heel veel kleine momenten kansen zitten om die ervaring anders te maken. En het zijn net die kleine dingen die samen het verschil maken. Je hoeft geen grote budgetten te hebben. Je moet anders kijken.”