OCMW, VDAB, RVA, CM, DYZO, SVK, HZIV, TEJO, RITMICA, CAW, BZW, EMERGO, CIC, CBJ, K&G, SHM, HCA-BIC, IBO, GIBO,  WES, ART.60, MST, MFC, OOOC, NERO, CGG, JAC, VK, FJC, OCJ, JWW, CPZ, EMMA, SAM, BIZ, WZC, LDC, CVK, DVC, CLB, OOM, CBO, CVO, TKO, DAV, MMC, CBAW…

Ons hulpverleningssysteem is een doolhof van afkortingen, specifieke diensten en diensten die die diensten verbinden. Moeilijk om je weg te vinden als professional, laat staan als persoon met een hulpvraag.
“Als je in een huis vol vocht zit en je kinderen zijn vaak ziek, dan ga je sneller afwezig zijn op het werk, verlies je inkomen, maak je schulden, kan je je huur niet meer betalen, lijd je onder chronische stress. Ondertussen lopen je kinderen schoolachterstand op en de cirkel raakt rond. Veel armoedeproblematieken zijn sterk met elkaar verbonden, maar het hulpverleningssysteem doet alsof het allemaal aparte dossiers zijn. Dat is fabriekdenken. Chassis, wielen, stuur, auto. Dat werkt misschien bij een productielijn, maar als je dat op mensen toepast, krijg je miserie”, beschrijft Mathias Vaes, Afdelingshoofd Sociale Zaken bij OCMW Mechelen.

Dat opknippen van bevoegdheden is tegenwoordig nochtans de standaard in de hulpverlening. Problemen worden apart georganiseerd, apart benoemd en apart behandeld, alsof schulden losstaan van wonen, wonen losstaat van gezondheid en gezondheid losstaat van opvoeding. “We vinden het vaak al een drempel om een nieuwe identiteistkaart aan te vragen, hoe kunnen we dan verwachten dat iemand in de miserie de moed vindt om z’n weg te zoeken in dat doolhof?”

Het antwoord van het huidige systeem is meestal: nog een laag erbovenop. Nog een coördinatiestructuur, nog een samenwerkingsverband, nog een afkorting. “Dat is zo typisch. We zetten mensen voor het doolhof en als dat niet werkt, zetten we er iemand voor die moet outreachen. Maar het doolhof zelf blijft bestaan en veel mensen raken er niet uit. Zo worden ontzettend veel mensen de hulp ontzegd waar ze nood aan hebben – en recht op hebben.” 

Trauma keer op keer herbeleven

Vaes spreekt aangedaan over de manier waarop veel hulpverlening vandaag is opgebouwd. “Mensen die hulp nodig hebben, botsen eerst op een intaker die test of ze wel ‘waardig’ genoeg zijn om geholpen te worden. Dat zegt niemand zo letterlijk, maar dat is wel wat er gebeurt. Mensen komen om hulp vragen, wat vaak al een grote stap is, maar eerst moet er dan beoordeeld worden of ze wel voldoen.”

Wie waardig bevonden wordt, moet vervolgens zijn verhaal keer op keer opnieuw vertellen. Aan de intake, aan een andere dienst, aan een schuldbemiddelaar, aan een woonbegeleider, aan iemand van jeugdhulp, aan de volgende in de rij. “Wij vinden dat ondertussen zo normaal, maar dat is het echt niet”, zegt Vaes fel. “Iemand die bijvoorbeeld misbruik heeft meegemaakt, en dat verhaal telkens opnieuw moet vertellen aan een nieuwe wildvreemde herbeleeft dat trauma keer op keer. Dat is wat ons systeem van mensen vraagt.” 

Een existentieel kantelpunt

Vaes kwam niet als klassieke sociaal werker in Mechelen terecht. Hij studeerde rechten en criminologie, was even advocaat, werkte kort bij de federale politie en belandde daarna bij het OCMW. Eerst als stafmedewerker van de algemeen directeur, later als hoofd van de sociale dienst. Hij was toen overtuigd van één ding: als hij de leiding kreeg, zou hij dingen kunnen veranderen.

De realiteit bleek anders. “Ik kon juist niks veranderen”, lacht hij nu. “Ik was alleen maar bezig met procedures en processen.” Tijdens een maand ouderschapsverlof begon hij te twijfelen of hij nog wel op zijn plaats zat. “Ofwel moest ik hier weg. Ofwel moest alles veranderen.”

Het werd het tweede. In die maand schreef hij een nota. In drie pagina’s zette hij de structuur van OCMW Mechelen op z’n kop, met als uitgangspunt: één cliënt, één maatschappelijk assistent. “Als je wilt dat mensen op maat kunnen werken, dan moet je je ook organiseren op een manier waarop dat kan. De structuur waarin je je organiseert is daarin cruciaal, vorm bepaalt inhoud. Als je wilt dat iemand zijn verhaal maar één keer moet doen en dat iemand effectief snel de juiste hulp vindt, dan moet je je zo organiseren.”

Uiteraard botste die poging tot verandering op weerstand, maar Vaes kreeg groen licht. Op 1 januari 2015 startte OCMW Mechelen met een nieuwe structuur.

Niet innovatief, gewoon niet onnozel

Vaes lacht bijna verontschuldigend wanneer het woord innovatie valt. Hij heeft intussen al vaak gehoord dat zijn model vernieuwend is, soms zelfs grensverleggend. Hij is het daar niet mee eens. “Met alle respect: dit is niet innovatief. Dit is gewoon niet onnozel.”

De logica is eenvoudig. Wie met een hulpvraag in Mechelen binnenkomt, meldt zich aan bij de ‘front office’ en wordt binnen de vierentwintig uur gecontacteerd door de toegewezen maatschappelijk assistent. Die blijft verantwoordelijk voor het geheel van het traject, als een soort regisseur, ook wanneer er technische expertise van andere collega’s nodig is. Eén cliënt, één maatschappelijk assistent.

Om dat mogelijk te maken, werd de ‘back office’ van de sociale dienst herschikt in verschillende teams. Cliënten worden intern ingedeeld per begeleidingsteam dat past bij hun situatie: een algemeen begeleidingsteam, een team schuldhulp, een team huurbegeleiding, een team voor zeer intensieve begeleiding of een team voor aanstaande kwetsbare ouders. Maar voor die interne indeling blijft het uitgangspunt hetzelfde: de cliënt heeft één vast gezicht, één aanspreekpunt, één hulpverlener.

Belangrijk is dat die vier teams geen harde kokers zijn. Ze zijn georganiseerd rond dominante problematieken, en dienen als ‘back office’ om technische expertise te leveren aan de maatschappelijk assistenten in de frontlijn. De paperassen worden zo ondersteunend in plaats van sturend.

Wat dat op de vloer verandert

De hervorming bij OCMW Mechelen heeft niet alleen de structuur van de dienst veranderd, maar ook het dagelijkse werk van de maatschappelijk assistenten. Vroeger was hun job opgeknipt: een dossier, een onderdeel, een procedure, en door naar de volgende. In het nieuwe model komt alles weer samen. Dat maakt het werk zwaarder, maar wel zinvoller.

Vaes herinnert zich wat een van de maatschappelijk assistenten vertelde. Vroeger kon hij om half vijf tegen zichzelf zeggen: het is erg, maar ik ben alleen verantwoordelijk voor de schulden. Nu voelde hij zich verantwoordelijk voor alles, en sliep hij slechter. “Dat is ook zo”, zegt Vaes. “Mentaal is dit zwaarder. Niet iedereen wil of kan zo werken.”

Tegelijk maakt net dat bredere eigenaarschap het verschil voor de hulpverlening zelf. Want als de relatie centraal staat, zie je meer en komt de juiste hulp beter en sneller bij de juiste mensen terecht. “Een andere maatschappelijk assistent vertelde dat hij vroeger een cliënt geregeld onder zijn voeten gaf omdat die te laat op het werk kwam, niet fris rook en er met zijn hoofd niet bij was. En dan ging die, dankzij ons nieuwe model, voor het eerst op huisbezoek. Toen begreep hij waarom die persoon er zo bij liep. En hij vloekte op zichzelf.”

Werkt het ook?

Een ongemakkelijke waarheid is: het model van OCMW Mechelen is niet door en door wetenschappelijk doorgemeten. En toch zijn er sterke aanwijzingen dat het werkt. Niet alleen omdat maatschappelijk assistenten in Mechelen opvallend graag blijven - waar het bijna overal een knelpuntberoep is, zit OCMW Mechelen nooit onder bezetting en zelfs geregeld in overtal - maar ook omdat een vooronderzoek van Cebud (Expertisecentrum Budget & Financieel Welzijn) al vroeg opmerkelijke resultaten liet zien. 

Het onderzoek vertrok uit een intensieve begeleiding van gezinnen met zware multiproblematiek. Daaruit bleek onder meer dat bij die gezinnen tijdens zo’n begeleidingstraject de politie-interventies daalden van 21,3% naar 8,8%, intrafamiliaal geweld van 34,6% naar 14,7%, financiële problemen van 64,4% naar 24,4%, enzovoort. Dat onderzoek vormde mee de blauwdruk voor de hervorming bij OCMW Mechelen. 

Nog nooit meegemaakt

De transformatie bij OCMW Mechelen gaat niet onopgemerkt voorbij. Vaes wordt druk bevraagd om te spreken voor armoedeorganisaties, sociale diensten, op expertplatforms… In het boek ‘Waanzinnige tijden’ van De Correspondent-journalist Tim ’S Jongers dient het model van OCMW Mechelen zelfs als voorbeeld van hoe het wél moet. “Nog nooit heb ik meegemaakt dat iemand het huidige verkokerde systeem verkiest boven het principe van één aanspreekpunt. Nog nooit. Wat me daarin des te meer frustreert, is hoe traag de sector beweegt. Iedereen herkent dit verhaal en de problemen van het systeem altijd. Professionals uit Nederland, Duitsland, Litouwen, allemaal zeggen ze: bij ons is dat ook zo, alleen met andere afkortingen. En toch verandert er zo weinig.”

Hoe gaat OCMW Mechelen om met de beperking van werkloosheid in de tijd? “We riskeren een grote groep mensen kwijt te raken”

Door de beperking van de werkloosheid in de tijd verliezen tienduizenden langdurig werkzoekenden hun uitkering. Die hervorming zou een grote vraag naar leeflonen en dus een stormloop op OCMW’s veroorzaken, maar de verwachte toestroom blijft voorlopig uit. “We hadden een tsunami verwacht, maar die is er niet in die mate gekomen”, zegt Mathias Vaes. 

Dat baart hem zorgen. “Er zijn tot nu toe in Mechelen zeker 60 mensen die we niet zien. Dat vind ik het akeligste. Teren ze op hun laatste spaarcenten? Zitten er zo veel in het buitenland? We riskeren dat we een grote groep mensen gewoon kwijtraken, dat ze definitief van de radar verdwijnen. Het zou handig zijn als we de rijksregisternummers hadden, dan konden we gericht actie ondernemen, maar tot nu toe noppes. De VDAB heeft die gekregen en mensen gecontacteerd, maar vaak zonder resultaat. Na twee contactpogingen worden ze administratief afgevinkt. Dat is wraakroepend.”

OCMW Mechelen blijft intussen niet bij de pakken zitten en steekt haar voelsprieten zo goed mogelijk uit om mensen toch nog te bereiken. Terwijl investeert de dienst ook in digitalisering. Ze introduceerde een speech-to-text AI-tool die verslagen automatisch structureert. “Verslagen schrijven kostte vroeger enorm veel tijd. Nu spreken medewerkers dat in en maakt de tool automatisch het verslag. Dat bespaart ongeveer een dag tijd per week.” Tijd die opnieuw kan gaan naar wat voor Vaes essentieel blijft: mensen effectief zien en begeleiden.

Gaat jouw organisatie ook door een verandertraject? In het bootcamp Verandermanagement van Groeilabz ontdek je hoe je verandering op een gedragen manier in gang zet.www.groeilabz.be