“Wat mogen we doen als werknemers uitvallen? Wat moeten we doen? En hoe zorgen we dat mensen op een goede manier kunnen terugkomen? Na de fusie kwamen die vragen bij ons heel duidelijk naar voren”, begint Ann Slaets, HR-directeur van De Medemens, het verhaal. “Sommige van onze locaties waren daar al sterk mee bezig, andere veel minder. Er was nood aan duidelijkheid: één visie, één beleid, heldere procedures en afspraken.”

De theorie: centrale vragen

Voor die oefening schakelde De Medemens Hanne Kenis van Back-In in. Kenis begeleidt organisaties rond verzuim, re-integratie en inclusief werkgeverschap. Het startpunt van het traject was visie. Essentieel, volgens Kenis. “Ik begin nooit met procedures. Als de ondertoon is: we willen mensen controleren en onze cijfers naar beneden krijgen, dan krijg je een heel ander beleid dan wanneer je vertrekt vanuit zorgzaamheid en ondersteuning. Daarom spreek ik ook liever over aanwezigheidsbeleid dan ziekteverzuim. Bij De Medemens lag er gelukkig al een waardekompas. Zorgzaamheid, verantwoordelijkheid, transparantie, dialoog: dat zat al in de organisatie.”

De eerste stap: een multidisciplinaire groep samenstellen met directieleden, HR, preventiemedewerkers en een arbeidsarts. Onder leiding van Kenis brachten ze de verschillen tussen de locaties in kaart. Uit verschillende interactieve sessies groeide een concreet aanwezigheidsbeleid met als centrale vragen: wat doe je wanneer iemand uitvalt, en hoe maak je de drempel zo laag mogelijk om terug te keren?

De groep stelde richtlijnen op over acties bij kort frequent verzuim, wanneer iemand herhaaldelijk kort afwezig is, en bij langdurig verzuim, vanaf een maand afwezigheid. Voor beide werden procedures vastgelegd: wanneer wordt contact opgenomen, door wie, met welk doel? Wat mag een medewerker verwachten, wat verwacht de organisatie zelf, en hoe wordt de terugkeer voorbereid?

De praktijk: de sleutel ligt bij leidinggevenden

Die procedures uitschrijven is één ding, daarna moeten ze natuurlijk nog opgevolgd worden. In de praktijk staat of valt het beleid met de leidinggevende. Dat bleek ook bij De Medemens. “In heel die puzzel hebben we onze directe leidinggevenden op de vloer een trekkersrol toegekend”, zegt Slaets. “Zij moeten die gesprekken voeren, signalen oppikken, contact houden, mee bouwen aan een re-integratieplan.”

Precies daar loopt het in veel organisaties fout, merkt Kenis. Vaak omdat leidinggevenden er in de drukte van de dag niet aan toekomen, soms ook omdat ze geen houvast hebben. “Iedereen zit in operationele modus. Het team moet draaien, de gaten moeten dichtgelopen worden, en de afwezige collega verdwijnt stilaan uit beeld. Terwijl ik van afwezige werknemers vaak hoor: ‘Ik werk daar al vijftien jaar, ik ben bijna nooit ziek geweest, en nu hoor ik niks of niemand meer’. De pijn van langdurig afwezige werknemers zit vaker in te weinig contact dan in te veel”, zegt Kenis. “Het contact warm houden is echt de sleutel. Na een maand afwezigheid wordt de afstand tot werk al snel enorm groot. Hoe langer, hoe groter de drempel om terug te keren.”

"Het contact warm houden is echt de sleutel. Na een maand afwezigheid wordt de afstand tot werk al snel enorm groot."

Om voor leidinggevenden de belasting zo klein mogelijk te maken, werden bij De Medemens leidraden uitgewerkt voor elke soort gesprekken. “Wat bespreek je bij kort frequent verzuim? Hoe open je een gesprek over terugkeer? Welke pistes liggen er als iemand niet meteen in de oorspronkelijke job kan hervatten?”

Die leidraden zijn belangrijk, benadrukt Kenis, omdat ze ook een andere valkuil helpen vermijden: invullen voor de ander. “Leidinggevenden hebben vaak al een heel verhaal in hun hoofd. Er is al iets gebeurd, ze kennen de medewerker, ze hebben eerdere ervaringen, en voor je het weet, ga je interpreteren vóór je echt geluisterd hebt. Een goed traject dwingt je om dat oordeel even opzij te zetten.”

Daar zit volgens haar ook een belangrijke cultuurverandering. Sommige leidinggevenden zijn gewend om eerder controlerend of sanctionerend te werken, andere zijn net zó zorgzaam dat ze te lang niets benoemen en het team intussen verzuipt. “De kunst is die balans: open vizier, steunend contact, maar wel met duidelijkheid. Je moet niet kiezen tussen zorgzaam en helder. Een goed aanwezigheidsbeleid is precies die combinatie.”

Spanningsveld bij burn-out

In de aard van de afwezigheid zit voor veel werkgevers een spanningsveld. Want wat als die afwezigheid werkgerelateerd is? Wat als iemand uitvalt met een burn-out en net afstand wil van de werkvloer? “De leidinggevende is doorgaans de trekker van een dossier, maar er moet altijd een tweede spoor zijn. Als de afwezigheid samenhangt met een conflict met diezelfde leidinggevende, moet HR of iemand anders overnemen”, zegt Kenis.

“Ook in zo’n gevallen blijft het principe van warm contact belangrijk, maar je moet niet gaan pushen. Als iemand expliciet vraagt om even geen contact te hebben, moet je dat respecteren. Tegelijk wil je vermijden dat er helemaal niets meer komt. Daarom hebben we bij De Medemens vervolgafspraken in die procedure geïntegreerd. Minstens maandelijks contact bij langdurige afwezigheid, tenzij anders afgesproken.”

Sociaal-medisch team

Om complexe dossiers nauw te kunnen opvolgen, installeerde De Medemens ook een sociaal-medisch team, met directie, arbeidsarts, psychosociaal preventieadviseur, HR en interne preventie. “De meerwaarde is groot”, vertelt Slaets. “We brengen verschillende invalshoeken samen, waardoor je het overzicht behoudt. Zeker de rol van de arbeidsarts is daarin belangrijk. Die kan ook terugkoppelen naar behandelende artsen, waardoor je vaak sneller vooruit raakt.”

Zo’n team is niet alleen voor grote organisaties relevant. Ook kleinere werkgevers kunnen volgens Kenis een mini-versie opzetten met HR, de zaakvoerder of externe begeleiding. De essentie blijft dezelfde: maak expliciet wie de trekkersrol heeft, en laat niemand zomaar los.

Aangepast werk? Dat gaat bij ons niet

Je hebt het contact warm gehouden. En nu? Wat met de re-integratie? Een van de nuttigste inzichten op dat vlak is volgens Kenis tegelijk een van de meest onderschatte: aangepast werk. “Bijna elk bedrijf of elke organisatie zegt in het begin: aangepast werk, dat gaat bij ons niet”, zegt Kenis. “In de zorg hoor je dan: wij kunnen een zorgkundige toch niet ineens achter een bureau zetten? Maar dat hoor je ook in de retail, in de automobielsector, overal. Terwijl aangepast werk vaak niet in grote, drastische verschuivingen zit. Het zit in kleine dingen.”

Om die kleine dingen zichtbaar te maken, werkt Kenis met de vijf A’s uit de arbeidspsychologie: arbeidsinhoud, arbeidsrelaties, arbeidsorganisatie, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. “Als je samen met een medewerker die vijf domeinen verkent, komen daar heel vaak oplossingen uit die helemaal niet zo groot zijn, maar voor die persoon wel een wereld van verschil maken.”

Dat gaat over uren, taakverdeling, het aantal bewoners waarvoor iemand verantwoordelijk is, de plaats van werk, tempo, coaching, progressieve werkhervatting of tijdelijk aangepast takenpakket. “Het hoeft echt niet zo moeilijk te zijn, maar je moet wél tijd maken om samen die puzzel te leggen.”

Slaets bevestigt dat dat voor De Medemens een belangrijk inzicht was. “Je denkt vooraf dat het over grote ingrepen gaat, terwijl we in het traject gezien hebben dat er veel meer mogelijk is dan we dachten. Als je een goed kader hebt en de tijd neemt om samen te kijken, dan kom je verrassend vaak tot werkbare oplossingen, voor de medewerker én het team.”

Balans met het team

Die balans met het team is in de social profit cruciaal. Zorgorganisaties werken met kleine marges. Als iemand uitvalt, komt er meteen extra druk op collega’s. Als iemand terugkomt met aangepast werk, moet dat ook gedragen kunnen worden. Daar probeert het beleid dus richting aan te geven: hoe ver ga je in het ondersteunen van één medewerker, zonder de draagkracht van het team te ondergraven? “Dat spanningsveld is reëel en moet je dossier per dossier bekijken”, zegt Slaets. “Je wil zorgzaam zijn, maar je hebt ook een team dat moet blijven functioneren.”

Nieuwe federale wetgeving: gevolgen voor werkgevers

Dat alles speelt zich af tegen de achtergrond van de nieuwe federale wetgeving, die werkgevers verplicht om een actiever re-integratiebeleid te voeren. Voor De Medemens kwam de hervorming op een moment waarop het beleid al in opbouw was. “Wij waren daar eigenlijk al mee bezig voor de wetgeving echt concreet werd”, zegt Slaets. “Dat is achteraf een voordeel gebleken, want we moesten ons beleid niet helemaal omgooien.”

Kenis ziet het effect daarvan op het terrein. “Het positieve is dat het organisaties in beweging zet. Ze móéten nu nadenken: hoe gaan wij dat aanpakken, wie gaat dat doen, wanneer gaan wij contact leggen? Maar als je mij vraagt of ik zelf voor dat bestraffende model gekozen zou hebben: nee. Ik geloof meer in ondersteunende of belonende systemen dan in boetes.”

Tegelijk waarschuwt ze ervoor om je als organisatie blind te staren op die formele procedures. “In die wetgeving zitten allerlei verplichte stappen, vanaf acht weken, vanaf zes maanden, maar hoe meer je informeel kan oplossen vóór je daar zit, hoe beter dat meestal werkt. Als je vroeg contact houdt en samen een werkbaar plan uittekent, dan voorkom je vaak dat het helemaal juridisch of procedureel wordt én keert de medewerker vaak sneller terug.”

Hanne Kenis verzorgt voor ons het bootcamp re-inegratiebeleid: een driedaagse werksessie op 29 september, 13 oktober en 17 november in Brussel. We organiseren dit in een kleine groep van maximaal 15 personen zodat er echt op maat van elke deelnemer gewerkt kan worden. Snel inschrijven is dus de boodschap!