U bent hier

Talentbenadering boven alles

27- 09- 2018

“Op je talenten kunnen werken, is noodzakelijk om het verschil te maken.” Kringwinkel Hageland zet voluit in op dat motto. Alle medewerkers vullen er een talententest in en uit de talenten die daaruit zichtbaar worden, maken de teams een taakverdeling op. “We hebben ook onze arbeidsorganisatie geheel hertekend. Medewerkers kunnen proeven van verschillende soorten jobs om dan uit te komen op een rol die hen op het lijf geschreven is”, stelt HR-manager Dominique Dauwen.

kringwinkel_hageland_man_wasmachine.jpg

“Ik geloof er sterk in dat je mensen moet inzetten op hun talenten. Je doet mensen groeien als ze kunnen werken op hun interessegebieden. Zo krijg je tevreden medewerkers en ook tevreden klanten. Op lange termijn is het onhoudbaar om tegen je natuur in te gaan”, stelt Dominique Dauwen. Daarmee voert hij competentieontwikkeling niet af. “Er bestaat haast geen job waarin je alles graag doet. Sommige competenties moet je ontwikkelen om je droom te kunnen waarmaken. Dus ja, een freelance journalist moet ook zijn boekhouding op punt krijgen.”

Kringwinkel Hageland, dat de kringwinkels van Diest, Aarschot en Tienen en twee online shops bundelt, is zijn gehele werking aan het afstemmen op die talentbenadering. Het werkt als sociale-economiebedrijf per definitie met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en dat maakt die benadering zo mogelijk nog belangrijker. “Vooral bij mensen die hun draai nog niet gevonden hebben, is het belangrijk uit te zoeken wat ze precies willen en kunnen. We staan met de kringwinkel aan de start of een nieuw begin van hun loopbaan.”

Welke stappen doorloopt een medewerker van de kringwinkel? Hoe stemmen jullie het personeelsbeleid daarop af?

“Een nieuwe medewerker maakt eerst kennis met onze werking, hij krijgt een oriëntatie. In een beginfase werken we vooral aan arbeidsattitudes, daarna kan je gaan kijken waar de talenten van een medewerker liggen. Pas als we die hebben gevonden kunnen we ook de nodige competenties voor een job verfijnen en in een vierde fase resultaatgerichtheid nastreven. In die laatste stap liggen de vereisten hoger, de medewerker bereidt zich dan voor op een baan in de reguliere markt. Al hoeft dat niet het einddoel te zijn voor iedereen.”

Kunt u een voorbeeld geven van een medewerker die op zijn of haar talenten is gaan werken?

“Jazeker. Een medewerkster van de afdeling elektro werkte hier 12 jaar, maar we zagen dat het werk niet meer liep zoals gewenst. We merkten dat structuur brengen en leidinggeven haar niet echt goed af gingen en hebben dat besproken met haar. Je kunt er dan voor kiezen om te gaan werken op verbeterpunten of je kan samen een andere piste zoeken. We hebben in overleg voor dat laatste gekozen.”

“Ze doorliep eerst een uitgebreide talententest en heeft dan op verschillende afdelingen telkens een week stage gelopen. Zo kon ze oordelen wat haar goed afging. We vroegen haar in één klap ook feedback op de verschillende werkingen, zodat wij ons als organisatie ook meteen konden verbeteren.”

“Naast die stage-ervaring hebben we ook haar verdere ervaring in de balans gelegd, haar technische bagage ook. Dat heeft allemaal samen geleid tot een job bij het onthaal. Daar dispatcht ze telefoonoproepen, regelt ze afspraken met klanten, zorgt ze voor leveringen en ophalingen. Haar nieuwe rol past haar omdat ze goed is in administratie en duidelijk afgebakend werk, sterk is in het contact met klanten en werk heeft dat fysiek minder belast is dan haar vroegere job. Zo hebben we haar binnen de organisatie kunnen houden. Het past binnen onze visie: ‘mensen kansen geven & doen groeien’.”

Was dit een eenmalige gelukstreffer?

“Toch niet! Die talententest zetten we intussen in over de ganse organisatie. Het is een tool die van Acerta komt en aanvankelijk gericht was op high potentials en kaderleden. Dit instrument is herschreven en toegankelijker gemaakt en past nu ook voor onze doelgroep. Het taalgebruik werd aangepast door het Huis van het Nederlands. Het is een vragenlijst van 370 vragen voor kaderleden en 170 voor medewerkers en leidt tot een rapport met scores op 22 drijfveren. Wij gaan vooral kijken naar de drijfveren waar een medewerker hoog op scoort of juist ‘laag’ op scoort (1 tot 3). We zijn er namelijk van overtuigd dat ook een lage score iets positiefs vertelt. Iemand die niet zo hoog scoort op leidinggeven, is misschien geen haantje-de-voorste en eerder behoedzaam, denkt twee keer na alvorens iets te zeggen of te beslissen. Dat is een troef die je in je organisatie goed kan gebruiken.”

“Die lage en hoge scores gebruiken we meteen ook ter waarschuwing, ze bevatten namelijk kwaliteiten maar ook valkuilen. Ze duiden namelijk ook terreinen aan waarin ze zich mogelijk niet goed voelen en waarop ze kunnen uitbranden, energie verliezen, als ze er permanent op moeten werken. Zo wordt ieder zich bewust van zijn talenten en valkuilen. Dat zelfbewustzijn draagt bij tot het collectief, ieder kan rollen opnemen waarvan hij ziet dat ze bij hem passen.”

Die talententest passen jullie ook toe op teamniveau?

“Klopt. Medewerkers van eenzelfde team bespreken onderling elkaars kwaliteiten en mindere punten die uit de talententesten naar voor komen, in constructieve workshops die door HR worden begeleid. Op basis van dat gesprek komen zij tot rolverdelingen.”

Jullie hebben met Flanders Synergy een project van innovatieve arbeidsorganisatie doorlopen. Jullie werking is intussen aangepast. Hoe past die verandering in de talentbenadering die Kringwinkel Hageland voorstaat?

“Vroeger kenden we de typische opdeling naar bedrijfsentiteiten. Je had aparte afdelingen die als eilanden naast elkaar werkten: de productie, logistiek, administratie, verkoop, inkoop, enzovoort. We hebben dat verlaten voor een ketenstructuur. Vandaag zijn teams ingedeeld naar inhoudelijke ketens: textiel, huisraad, elektro & fiets, winkels-meubels-logistiek & stafdiensten. In plaats van verantwoordelijk te zijn voor één technisch aspect van een bedrijf (bijvoorbeeld ‘verkoop’), krijg je als team de gezamenlijke verantwoordelijkheid over het verloop van een heel proces. Je wordt met je collega’s verantwoordelijk voor de hele verkoopketen van bijvoorbeeld een kast. Je zorgt er samen voor dat ze binnenkomt, beoordeeld en hersteld wordt, een prijs krijgt, in de boekhouding en administratie wordt opgenomen, naar de winkel verhuisd en verkocht en geleverd wordt. Zo krijg je fierheid en teamgeest: mensen werken samen aan een resultaat van A tot Z en kunnen fier zijn als de kast buiten gaat en de koper tevreden is. Dat brengt meer voldoening dan één fragment uitvoeren van zaken die verder gewoon ver van je af staan.”

“Er blijven wel een aantal horizontale diensten bestaan, maar globaal genomen wordt de aanpak omgegooid, wat leidt tot een vlakkere organisatiestructuur en minder hiërarchie.  Hierdoor krijgen medewerkers ook meer inspraak, verantwoordelijkheid en bijgevolg een grotere betrokkenheid bij Kringwinkel Hageland.”

Dus je hebt geen verkopers meer maar ‘huisraadambassadeurs’?

“Zo zou je het kunnen stellen. Medewerkers worden opgeleid om verschillende taken van een keten in te vullen. Buiten dat ze fier worden over hun product, worden ze ook beslagen in uiteenlopende vaardigheden. Dat is goed voor het zelfvertrouwen, maar ook goed tegen de stress van een team omdat het werk beter verdeeld kan worden. Als er plots een grote lading kasten binnenkomt, kan je je daar in team even samen aan zetten.”

“Het sluit ook aan bij onze talentbenadering. Dankzij deze structuur komen mensen met allerlei taken in contact en ontdekken ze wat hen het beste ligt. En het team kan zich daar dan op organiseren.”     

In zo’n werking volgens ketens treden automatisch ook de leiders naar voor?

“De tijd dat je een krak moest zijn in je afgebakend vakgebied om dan leidinggevende van je afdeling te worden zonder kaas te hebben gegeten van leidinggeven, ligt inderdaad ver achter ons. Door meer verantwoordelijkheid te geven over de organisatie van een heel team, wordt snel duidelijk wie aanleg heeft om dat team aan te sturen.”

“Dit systeem nodigt overigens uit, vraagt zelfs bijna om coachend leidinggeven. Je geeft namelijk veel vrijheid in de invulling van de job van je medewerkers, je stapt af van strikte taakindeling. Dan heb je leiders nodig die initiatief aanmoedigen en mensen steunen die bepaalde aspecten uit de hele keten nog aan het leren zijn. Dat gaat niet lukken op commando, zoveel is duidelijk.”

En zo kom je uit bij waar jullie begonnen: het model van Karasek. Veel regelmogelijkheden in een uitdagende job, met voldoende ondersteuning. 

“Dat wil ik beamen met de nodige reserves. Deze nieuwe werking bestaat nog niet zo heel lang. Maar ik geloof wel in één ding: als je mensen ruimte geeft en ondersteunt in hun talenten, dan creëer je aangename jobs en een goed bedrijfsresultaat. Daarvan ben ik overtuigd.”


acerta_0.png  >> Meer info over talentmanagement met TMA 


sst.png  De TMA-talententest wordt door SST vzw (Samen Sociaal Tewerkstellen) ook aanbevolen aan haar leden. 

SST vzw is de netwerkfederatie van de sociale werkplaatsen in Vlaanderen. Ze versterkt het sociaal ondernemen en wil in het leven van mensen verandering via werk de nodige verandering brengen. SST verenigt 83 sociale werkplaatsen en een 10-tal arbeidszorgcentra, goed voor een tewerkstelling van bijna 10.000 medewerkers. HR-adviseur Wouter Galle kan de talententest warm aanbevelen: "Het is dankzij en door de tool dat Dominique en Kringwinkel Hageland inzicht krijgen in hun arbeidsorganisatie, in hun aanwezige talenten,… TMA is meer dan een test en creëert een andere mindset, een ander klimaat binnen een onderneming. De impact met deze methodiek is groot. Binnen de sociale werkplaatsen zijn er ondertussen een 30-tal organisaties die werken met deze tool."

Lees hier meer over deze samenwerking voor de sociale werkplaatsen. 


Met talentbenadering en innovatieve arbeidsorganisatie win je medewerkers voor je organisatie. Ze voelen zich betrokken en zullen blijven. Dat dit meer dan ooit nodig is op een krappe arbeidsmarkt, toont het Verso-cahier ‘Talent gezocht in de social profit’. Daarin berekende onze beleidsadviseur Dirk Malfait dat de social profit tot in 2026 jaarlijks 46.000 nieuwe krachten zal moeten aanleveren, maar liefst 9800 per jaar meer dan in de afgelopen jaren. Verso stelt 10 beleidspistes voor om daarop een antwoord te bieden. 

Visie op organisatie en HR