U bent hier

Uitdagingen raden van bestuur welzijns- en gezondheidssector

Dit is een bijdrage (2018) van HR-expert Jan Verbanck van Acerta.

In dit artikel behandelen we enkele topics die illustreren dat de raden van bestuur in de Vlaamse welzijns- en gezondheidszorg voor belangrijke uitdagingen staan, willen ze de verbinding tussen de bestuurders onderling en de relatie tussen bestuur en de organisatie waarmaken. Het zijn tevens voorbeelden die aantonen dat op dit niveau professioneel werken (met inbegrip van ‘leren’) hoog op de agenda staat.

We behandelen achtereenvolgens de interne werking van de raad van bestuur en het werken met competenties op de raad van bestuur. De kennis halen we vooral uit onze jarenlange begeleidingspraktijk eerst bij VOCA Training & Consult en daarna bij Acerta. De voorbeelden zijn uiteraard bewerkt om hun anoniem karakter te kunnen garanderen.

1. TIJD VOOR ZELFREFLECTIE OP EEN HOOG NIVEAU

Wie in het verleden aan medewerkers in de welzijnssector een vraag stelde over de raad van bestuur van hun organisatie, kon af en toe rekenen op weinig enthousiaste reacties, gaande van onverschilligheid over kritiek en achterdocht tot schrik. In de beeldvorming viel dit beleidsorgaan vaak samen met een select gezelschap van oudere eerbiedwaardige dames en heren, soms ook eerwaarde broeders en zusters die van op een afstand uitspraken met een niet geringe impact deden over het functioneren van de organisatie. Dit orgaan besliste (en beslist) immers over belangrijke strategische keuzes, over de selectie van leidinggevenden vanaf een bepaald niveau en over begroting en afrekening. Ook het feit dat enkel de directeur toegelaten is op dit besloten cenakel is niet vreemd aan deze perceptie. De communicatie met de rest van de organisatie verloopt daardoor onrechtstreeks en vaak werd bij een belangrijke vraag vanuit het personeel de raad van bestuur al dan niet terecht gebruikt door de directie in de rol van boodschapper van het slechte nieuws: “Het spijt me, maar de raad van bestuur heeft beslist…”

Hoewel vele raden van bestuur jarenlang zeer degelijk werk geleverd hebben in de social profit en hoewel vele bestuurders zich op een bewogen manier hebben gewijd aan hun niet altijd eenvoudige maatschappelijke opdracht, speelt de beeldvorming die rond dit orgaan gegroeid is soms in hun nadeel: “We kennen ze niet, ze doen uitspraken over een werkelijkheid die ze niet kennen, ze hebben makkelijk praten, ze beslissen zomaar…”. Ook hier geldt: onbekend is onbemind en perceptie kan hardnekkig zijn!
Een orgaan met zo’n groot impact op de strategie van de organisatie bekleedt een aparte (in bovengeschetste perceptie ‘afstandelijke en vreemde’) plaats in de structuur en de cultuur van de organisatie en mist daardoor minstens in de beeldvorming, maar soms ook in de werkelijkheid enkele noodzakelijke linken met de rest van het organisatiefunctioneren.

Dit alles maakt dat een raad van bestuur strategieën moet hanteren om niet als een ‘fremdkörper’ in de organisatie te worden beschouwd.

Het besef dat ze zelf ook schatplichtig zijn aan dit imago heeft vele raden van bestuur ertoe aangezet om hun werking te evalueren en de verbinding met de organisatie te optimaliseren. Deze vorm van zelfreflectie wordt ook ingegeven door het kwaliteitsdenken en de grote aandacht die er tegenwoordig opgebracht wordt voor de principes van deugdelijk bestuur. We vinden het dan ook tekenend voor de tijdsgeest dat vele raden van bestuur de weg gevonden hebben naar reflectie en zelfevaluatie (zie verder). Deugdelijk bestuur is immers gebaat met een hoge mate van transparantie en zorgvuldigheid. Na de reflectie en zelfevaluatie volgt een plan van aanpak om de raad van bestuur te optimaliseren of om een goede werking te borgen.

2. NA DE REFLECTIE DE ACTIE

We ontmoeten in de praktijk twee uiteenlopende meningen die elk een eigen remedie voorstellen om die optimalisatie te kanaliseren: enerzijds een interne en anderzijds een externe reflex.

Samengevat betekenen ze:

  • intern: we moeten beter werken als raad van bestuur.
  • extern: de hulp moet van buitenaf komen door het aantrekken van nieuwe competente bestuurders. We willen deze laatste reflex enigszins nuanceren en het hebben over het werken met competenties van bestuurders, waarbij het aantrekken van competenties slechts één van de mogelijkheden is.

Om beide benaderingen scherp te stellen, vertrekken we van twee stellingen:

  1. “De kwaliteit van een beleidsorgaan hangt af van de kwaliteit van de werking ervan” of: “Het geheel is soms minder dan de som van de delen”.

En:

2. “De kwaliteit van een beleidsorgaan hangt af van de competenties van de verschillende leden” of “Het geheel kan niet zonder de som van de delen”.

Het is duidelijk dat beide stellingen slechts gedeeltelijk opgaan en elkaar dienen aan te vullen. Afhankelijk van de invulling die gegeven wordt aan de kwaliteit van de werking zou de tweede hypothese zelfs volledig kunnen opgaan in de eerste. Een kwaliteitsvolle werking zorgt er dan voor dat er niet alleen voldoende relevante competenties aanwezig zijn, maar dat ze ook op een efficiënte manier worden ingezet … Toch verkiezen we beide stellingen in eerste instantie afzonderlijk te benaderen.

3. HET GEHEEL IS SOMS MINDER DAN DE SOM VAN DE DELEN!

Bovenstaande zegswijze illustreert het impact van de kwaliteit van de werking van de raad van bestuur op de kwaliteit van de raad van bestuur zelf!

Hoe talrijk de competenties ook mogen zijn van de leden van de raad van bestuur, als de werking niet ‘gesmeerd’ loopt, dan zullen deze competenties niet naar behoren kunnen ingezet worden. Meer nog, door een in gebreke blijvende werking haken na verloop van tijd bestuurders af en wordt het moeilijk om nieuwe bestuurders aan te trekken als eenmaal duidelijk is dat de vrijwillige inzet in de raad van bestuur niet rendeert. Om uit deze vicieuze cirkel te raken is er maar één remedie: een grondige evaluatie van de werking van dit beleidsorgaan. Of beter nog: een systematische evaluatie van de raad van bestuur. Er hoeft immers niet gewacht te worden tot er zich een probleem voordoet. Ook hier geldt dat preventie loont.
Maar, is het wel zo eenvoudig als het lijkt?

Uit verschillende begeleidingen die we de laatste jaren opgezet hebben om raden van bestuur te ondersteunen, is meermaals gebleken dat de aanleiding voor een externe begeleiding vaak een probleem is. In sommige situaties heeft men dit probleem intern al aangekaart, maar in veel gevallen blijkt uit het eerste contact dat het probleem nog niet open besproken werd en dat de contactpersoon ook niet ziet hoe eraan te beginnen. Daardoor kan deze probleemsituatie uiteraard lang aanslepen totdat er iemand bereid is om dit in de raad te benoemen en daarmee een opening te maken naar een aanpak ervan.
De reden hiervoor dient gezocht in de wel heel kenmerkende cultuur die in vele raden heerst: een gedreven vrijwilligerscultuur waarbij iedereen (in het beste geval) een maximaal respect opbrengt voor de inzet van de andere leden. Het feit dat de vergaderingen zich afspelen in de vrije tijd van de betrokkenen en dat elk extra engagement een nieuw appel doet op die vrije tijd is daar zeker niet vreemd aan. Kritiek uitoefenen op of vragen stellen bij de werking van de raad van bestuur zou dan geïnterpreteerd kunnen worden als het bekritiseren van iemands oprechte en vrijwillige inzet, en daar past men wel voor op. Vooral voorzitters en stichtende leden of hun vertegenwoordigers meent men op die manier te moeten ‘ontzien’, hoewel zij in de praktijk vaak de eersten zijn om zich zorgen te maken over de werking van het beleidsorgaan.

Verschillende indicatoren voor een goed werkende raad van bestuur dragen onze zorg weg en zijn in het verleden al voorwerp van een begeleiding geweest. Zonder daarbij volledigheid te willen nastreven, werken we enkele ervan verder uit in deze bijdrage:

De kwaliteit van de werking van de raad van bestuur wordt ons inziens ondermeer bepaald door:

  1. de mate van duidelijkheid over en gedragenheid van de opdracht van de raad van bestuur;
  2. de mate waarin die opdracht geëvalueerd en geactualiseerd wordt;
  3. de kwaliteit van de verbinding en afstemming tussen de raad van bestuur en de organisatie en de rol van de directie daarin;
  4. de mate waarin de samenstelling van de raad van bestuur beantwoordt aan de beoogde doelstellingen die men wil bereiken en de rol die men wil opnemen in de eigen organisatie;
  5. de kwaliteit van de interactie tussen de leden van de raad van bestuur;
  6. de mate van aanwezigheid en inbreng van de leden van de raad van bestuur;
  7. de mate waarin de bestuurders zich houden aan het huishoudelijk reglement;
  8. de mate waarin resultaten bereikt worden op de vergadering;
  9. de kwaliteit van de beslissingen die genomen worden;
  10. de mate waarin de raad van bestuur zijn eigen werking evalueert en waar nodig optimaliseert;
  11. de mate waarin de raad van bestuur rekening houdt met de principes van deugdelijk bestuur.

​De mate van duidelijkheid over en gedragenheid van de opdracht van de raad van bestuur

De raad van bestuur ontleent zijn legitimatie en bestaansrecht aan de missie van de organisatie. Naast het feit dat in een vzw-structuur een raad van bestuur een verplicht beleidsorgaan is, zijn er verschillende types raden van bestuur die elk op een eigen manier de organisatie ondersteunen en sturen. Alle bestuurders en de directie dienen elkaar wel goed te verstaan over de opdracht van de raad van bestuur en over het type raad van bestuur dat de organisatie nodig heeft. Juist daar knelt vaak het schoentje: de opdracht wordt zelden geëxpliciteerd en geëvalueerd, waardoor er misverstanden en wrevel ontstaan over de rol die de raad van bestuur vervult of dient te vervullen. Streven naar een maximale gedragenheid kan maar in de mate dat er voldoende openheid is om het over die opdracht te hebben. Ook hier geldt dat het niet bespreken van die rol vaak ingegeven wordt vanuit een verkeerd ingevuld respect voor de vrijwillige inzet van de bestuurders (zie verder).

De mate waarin die opdracht geëvalueerd en geactualiseerd wordt

Het is best mogelijk dat directie en raad van bestuur elkaar spontaan goed aanvullen, maar de werkelijkheid staat niet stil en na verloop van tijd is het nuttig om het mentale contract tussen raad van bestuur en directie te evalueren en te hernieuwen. Dit dient zeker overwogen te worden naar aanleiding van een verandering in de strategie, bij een grondige vernieuwing van de samenstelling van de raad van bestuur of bij het aantreden van een nieuwe directie, met voldoende respect voor de continuïteit maar tevens met voldoende durf om de opportuniteiten van die veranderingen te zien. Daarenboven bevinden voorzieningen uit de welzijns- en gezondheidszorg zich meer dan vroeger in een maatschappelijk veranderende omgeving die hen dwingt om vaak ingrijpende keuzes te maken. En die keuzes komen vroeg of laat terecht op de tafel van de raad van bestuur. Tijd dus om de opdracht van dit orgaan waar nodig te actualiseren.

De kwaliteit van de verbinding en afstemming tussen de raad van bestuur en de organisatie en de rol van de directie daarin

Net omdat de raad van bestuur geen deel uitmaakt en mag uitmaken van het dagelijks functioneren van de organisatie, dient er voldoende zorg te zijn voor de verbinding tussen beiden. Management en bestuur hebben elk hun onvervangbare rol te spelen. Al te vaak denkt men dat structurele oplossingen daarbij volstaan: afgevaardigd bestuurder, dagelijks bestuur, permanente en tijdelijke overlegcomités,… In de praktijk is een goede afstemming echter allereerst gebaat met de thema’s waar verbinding rond gemaakt wordt. Als de raad van bestuur zich enkel bekommert om het financiële luik van de beleidsvoering, dan zal de onderlinge relatie daardoor gekleurd en beperkt worden. Een respectvolle communicatie en wederzijds vertrouwen is een andere voorwaarde voor een betekenisvolle band, samen met de aanwezigheid en inzet van de directie op de raad van bestuur. En als kers op de taart kan een regelmatig informeel samenzijn de relatie een extra betekenis geven.
Ik wil hier even stilstaan bij de directeur die de verbindingsfiguur bij uitstek is tussen de raad van bestuur en de organisatie. De positie van de directeur op de raad van bestuur is niet eenvoudig. Vaak ontmoet hij daar de spanningsvelden tussen management en bestuur, tussen afstand en nabijheid, tussen beslissen en uitvoeren, tussen plannen en evalueren, tussen zijn eigen mening, die van zijn collega’s, medewerkers en bestuurders, … tussen ruimte krijgen en controle ervaren. Al deze spanningsvelden hebben met verbinding te maken, of liever met het zoeken van de gepaste verbinding en dat is vaak het zoeken naar een delicaat evenwicht.

De mate waarin de samenstelling van de raad van bestuur beantwoordt aan de beoogde doelstellingen die men wil bereiken en de rol die men wil opnemen in de eigen organisatie

Zolang de samenstelling ervoor zorgt dat men de beoogde resultaten bereikt, dient er in se niets aan de samenstelling veranderd te worden. Maar bestuurders blijven zich niet onbeperkt engageren, de doelstellingen kunnen na verloop van tijd veranderen en het wettelijk kader waaraan de organisatie dient te voldoen wordt alsmaar complexer. Een raad van bestuur die dit verrekent, houdt zijn samenstelling proactief op peil. De samenstelling van een raad van bestuur, zowel wat betreft het aantal leden als wat betreft de profielen, zou naast het aantrekken van de nodige competenties (zie verder) ook rekening kunnen houden met relevante elementen uit de maatschappelijke diversiteit. Zo is er vaak nog een sterke ondervertegenwoordiging van vrouwen en is de gemiddelde leeftijd van de leden soms zeer hoog.

De kwaliteit van de interactie tussen de leden van de raad van bestuur

Ondanks het feit dat bestuurders beleidsvrijwilligers zijn, dienen ze op een professionele manier met elkaar en met hun opdracht om te gaan. Door de manier waarop sommigen gevraagd worden om lid te worden (de lat wordt op vlak van engagement soms zeer laag gelegd) en door hun jarenlange omgang met elkaar worden verschillen van mening soms gemeden en streeft men te snel naar consensus. Of omgekeerd: doordat de verschillen te weinig geprofileerd worden (uit angst voor conflict?) komt men niet tot uitgepuurde en afgewogen besluiten of nieuwe inzichten. In elk kwalitatief werkend overlegorgaan gaan contact en confrontatie hand in hand en weten de leden dat ondanks een verschil in mening niet aan hun loyaliteit getwijfeld wordt en is men in staat om onderlinge, ja zelfs persoonlijke spanningen te hanteren en eventueel te overstijgen in functie van het groepsdoel.

De mate van aanwezigheid en inbreng van de leden van de raad van bestuur

Een klacht die we vaak van voorzitters horen is de beperkte inbreng en aanwezigheid van bepaalde bestuurders. Daarenboven versterken beide problemen elkaar: wie enkele keren niet komt, mist veel informatie en kan een bepaalde gedachtegang na verloop van tijd niet meer volgen, waardoor hij minder gemotiveerd is om opnieuw aan te sluiten. De gedrag vindt soms navolging bij anderen. De regelmatige afwezigheid op zich is al problematisch, maar soms zijn er bestuurders die na hun afwezigheid een reeds gesloten discussie terug willen openen of een genomen besluit in vraag willen stellen.
De vraag die voorligt is of dit alleen met hun motivatie te maken heeft. Op die vraag kunnen alleen de betrokken bestuurders antwoorden. Het is dan ook aan de voorzitter om dit met hen te verhelderen, rekening houdend met het feit dat hun motivatie beïnvloed kan worden door de manier van vergaderen, de manier waarop de verschillende leden met elkaars bijdrage omgaan, …
Maar het kan evenzeer wijzen op andere externe engagementen of op een nakend afscheid van de raad van bestuur. In situaties waar er geen procedures zijn afgesproken over de duur en het beëindigen van het mandaat, dient elk initiatief op dat vlak van de bestuurder zelf te komen.

De mate waarin de bestuurders zich houden aan het ‘huishoudelijk reglement’

In veel vzw’s in de social profit heeft men een reeks afspraken en procedures voor bestuurders gebundeld in het kwaliteitshandboek of in een bevoegdhedennota, of een deontologische code of onder de naam ‘huishoudelijk reglement voor bestuurders’. Nog belangrijker dan het hebben van dit instrument is het opvolgen en onderhouden ervan. De eindverantwoordelijke voor die toepassing en opvolging is de voorzitter. De inhoud varieert maar bevat in de praktijk meestal alle afspraken waaraan een bestuurder zich dient te houden op vlak van inzet, vergaderingen, werkgroepen en commissies, omschrijving van beslissingsprocedures en van de rol van de bijzondere functies: voorzitter, verslaggever, afgevaardigd bestuurder, …
In uitgebreidere versies vindt u ook een beschrijving van deontologische afspraken (bijv. i.v.m. belangenconflicten, het omgaan met privacy,…) en de procedures voor aanwerving, inwerking en begeleiding van een nieuwe bestuurder. Eerder uitzonderlijk maakt dit huishoudelijk reglement ook deel uit van een ’map voor nieuwe bestuurders’ waar zich nog meer belangrijke informatie bevindt om een goede start te maken (zie verder).

De mate waarin resultaten bereikt worden op de vergadering

Een vergadering kan best leuk en onderhoudend zijn, maar als er geen resultaten bereikt worden, werkt dit niet stimulerend. Een bestuurder die zijn inzet wil laten renderen voor de organisatie heeft geen nood aan deze veredelde vorm van bezigheidstherapie. Maar een overbeladen agenda is evenmin motiverend, doet de vergadering uitlopen en geeft een onafgewerkt gevoel als men toch binnen de voorziene tijd wil afronden. De oorzaak voor overbeladen agenda’s kan liggen in een onduidelijke opdracht voor de raad van bestuur, waardoor punten die tot het operationeel beleid horen de agenda doen dichtslibben. Een andere oorzaak kan gelegen zijn in de weinig professionele manier van vergaderen, waaronder het nemen van beslissingen (zie verder).
Daarom is het goed om in de praktijk met een inhoudelijke vergaderkalender te werken en een goed opvolgingsverslag bij te houden van de te realiseren en gerealiseerde projecten met een daaraan gekoppelde toewijzing van opdrachten en deadlines.

De kwaliteit van de beslissingen die genomen worden

De kwaliteit van een beleidsorgaan kan onder andere afgemeten worden aan de kwaliteit van de daar genomen beslissingen. Afhankelijk van de belangrijkheid en dringendheid van een bepaald dossier dient men voldoende tijd en overleg te voorzien om de beslissing niet over één nacht ijs te laten gaan. Sommige raden worden echter gekenmerkt door besluiteloosheid. Verschillende factoren kunnen aan de oorzaak liggen van die besluiteloosheid: onvoldoende dossierkennis en voorbereiding door de leden, terugkomen op besluiten omwille van de afwezigen, uitstellen van een moeilijke discussie, gebrekkige vergadervaardigheden, spanningen in de raad van bestuur, …
Dat er moeilijk beslissingen genomen worden, kan na verloop van tijd beginnen te behoren tot de vergadercultuur, maar wat erger is zijn de effecten van die cultuur op de rest van de organisatie. Doorgaans vergadert een raad van bestuur maandelijks, maar als een beslissing waarop men als organisatie zit te wachten door het maandenlange talmen uitblijft, dan wekt dit niet alleen wrevels op, maar daardoor dreigt een organisatie ook enkele kansen te mislopen. Zo kan men de beslissing tot aankoop van een belangrijk stuk bouwgrond of de aanvraag voor een nieuwe erkenning niet voor zich uit blijven schuiven en hetzelfde geldt voor het aangaan van samenwerkingsverbanden of het aanwerven van een nieuwe leidinggevende.

De mate waarin de raad van bestuur zijn eigen werking evalueert en waar nodig optimaliseert

Zoals elke organisatie zijn werking geregeld dient te evalueren en bij te sturen, is het ook een goede reflex van bestuurders om de raad van bestuur te evalueren. Om dit niet te moeten koppelen aan een ongelukkig voorval dat die evaluatie induceert, raden we aan om dit systematisch te doen als een daad van goed bestuur. Elk overleg- en beslissingsorgaan dat zichzelf respecteert zou dit trouwens moeten doen.
Maar: hoe begin je hier aan? Net omdat beoordelingen van hun inzet zo delicaat liggen, is de strategie die het minste weerstand veroorzaakt die van de zelfevaluatie. Het is trouwens een middel dat ook in het algemeen aan belang wint op vlak van kwaliteitsmeting en -verbetering.
In de praktijk kan men met een zeer open gedachtewisseling onder de bestuurders beginnen om een thema af te bakenen waarover de evaluatie kan gaan. Voor de keuze van het thema zou men daarbij gebruik kunnen maken van evaluatielijsten die op de markt verkrijgbaar zijn en die men al dan niet volledig gebruikt. De anonieme en volledige afname levert de meeste resultaten op, maar is tijdrovend omdat de gegevens eerst verwerkt dienen te worden voor erop verder gewerkt kan worden. In de literatuurlijst verwijzen we naar enkele voorbeelden die specifiek focussen op de raden van bestuur in de Vlaamse gezondheids- en welzijnssector.
Uit onze ervaring blijkt dat deze oefening zelden een maat voor niets is en dat er regelmatig informatie en meningen gedeeld kunnen worden waar men zich op voorhand niet van bewust was. Van belang is wel dat alle bestuurders aan deze oefening deelnemen, want voor men komt tot een gedragen plan van aanpak is het noodzakelijk om tot een gedragen diagnose te komen, anders is de verbinding tussen de bestuurders van bij het begin zoek.

De mate waarin de raad van bestuur rekening houdt met de principes van deugdelijk bestuur

Alle bovenstaande indicatoren maken, naast enkele andere zoals stakeholdermanagement en openbaarheid van bestuur, deel uit van de principes van deugdelijk bestuur. We kunnen stellen dat de aandacht voor deugdelijk bestuur vandaag een extra stimulans is om van een raad van bestuur een degelijk beleidsinstrument te maken. Niet alleen de profit, maar ook de social profit heeft de laatste jaren op dat vlak initiatieven ontplooid. Zo denken we onder andere aan de Koning Boudewijnstichting die op vraag van verantwoordelijken van socialprofit .organisaties aanbevelingen uitgewerkt heeft met betrekking tot goed bestuur.

Samengevat:

Een bestuurder die door de werking van de raad van bestuur niet meer het gevoel heeft dat hij een meerwaarde kan leveren, heeft na verloop van tijd niet veel nodig om zich op de vergadering te verontschuldigen en na verloop van tijd zelfs volledig af te haken. Een raad van bestuur dient daarom systematisch bij de eigen werking stil te staan, wil ze haar opdracht naar behoren blijven vervullen en de vrijwillige inzet van bestuurders maximaal laten renderen. Enkel dan kan het geheel meer zijn dan de som van de delen.

 

4. HET GEHEEL KAN NIET ZONDER DE SOM VAN DE DELEN

De raad van bestuur is, na de algemene vergadering, het hoogste beleidsorgaan van een vzw. Door de specifieke plaats in het organigram is het moeilijk om zicht te krijgen op het concrete functioneren van de bestuurders. Mede door het feit dat men vandaag de dag niet gemakkelijk ‘goede’ bestuurders vindt, wordt de inzet van deze groep beleidsvrijwilligers zelden formeel en openlijk getoetst aan de noden van de organisatie. En dat laatste is essentieel wil de raad van bestuur een meerwaarde bieden en een gerespecteerde plaats krijgen in de organisatie. Daarnaast is het ook essentieel dat bestuurders hun mandaat kunnen uitoefenen op een manier dat ze er zelf een goed gevoel aan overhouden. Dit is van groot belang voor hun motivatie en hun inzet. In een vierkant draaiende raad van bestuur staat de motivatie van de bestuurders onder grote druk! En die motivatie is voor bestuurders het motief bij uitstek om dit onbezoldigde vrijwilligersmandaat op te nemen.

Maar laten we in wat volgt ervan uitgaan dat de raad van bestuur zijn werking aan een onderzoek heeft onderworpen en waar nodig geoptimaliseerd, dan nog dien je over ‘goede’ bestuurders te beschikken om resultaten te boeken als raad van bestuur.

Centraal hierbij is de vraag wat iemand tot een ‘goede bestuurder’ maakt.
We durven hierbij te verwijzen naar een analoge vraag over een ‘goede medewerker’. Vandaag de dag is in de meeste organisaties van de social profit het begrip ‘competenties’ gemeengoed geworden. Vaak worden daarvoor definities gebruikt die allemaal variaties op hetzelfde thema bieden. In essentie gaat het over “observeerbare eigenschappen onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid die bijdragen tot het succesvol functioneren in een specifieke rol of functie” (Quintessence, 1997).

Een medewerker dient dus over de nodige competenties te beschikken om zijn opdrachten naar behoren te vervullen. Mag hetzelfde verwacht worden van een bestuurder? We menen van wel, want ook een bestuurder heeft een specifieke rol in het organisatiefunctioneren.

We willen er van bij het begin de nadruk op leggen dat een competentie geen onveranderlijke grootheid is waar alleen de bestuurder verantwoordelijkheid voor draagt. Ook de organisatie dient op dit vlak zijn rol te spelen. Zo is het managen van die competenties broodnodig, willen we dat een medewerker of een bestuurder zijn competenties optimaal inzet in functie van de organisatie en in functie van de persoonlijke groei. Die laatste aanvulling is van essentieel belang en staat in sterk contrast met de ondertussen gedateerde (maar nog niet volledig verdwenen) visie op human resources waarbij medewerkers eerder als pionnen werden beschouwd op het schaakbord van de organisatie.

In wat volgt proberen we het werken met competenties op het niveau van de raad van bestuur verder te verkennen.

  1. Welke weerstanden maken het werken met competenties in de raad van bestuur tot een niet evidente opdracht?
  2. Wat kan de meerwaarde van competentiemanagement voor de bestuurders en de raad van bestuur zijn?
  3. Wat zijn voorwaarden voor competentiemanagement?
  4. Wat zijn de mogelijkheden van competentiemanagement?

Weerstanden tegen werken met competenties in de raad van bestuur

Zolang de raad van bestuur als een formaliteit wordt beschouwd waaraan niet geraakt kan worden en waar liefst niet teveel aan gevraagd wordt, heeft het geen zin om dit orgaan te vermoeien met een denkoefening rond competenties. Daarenboven beweren sommigen dat je eigenlijk niets mag vragen aan vrijwilligers: je mag al blij zijn dat je er nog vindt en je moet ze vooral verzorgen en ze dus nemen zoals ze zijn.
Anderen vinden dat het moeilijk, zo niet onmogelijk is om feedback te geven en eisen te stellen aan iemand op het hoogste niveau van de organisatie. Vanuit een bepaalde visie op leren wordt daar nog aan toegevoegd dat je op een bepaalde leeftijd niet meer leert en dat feedback dus toch geen zin heeft. En tot slot staan bestuurders niet te springen om, naast het gegeven van de vrijwillige inzet, een collega ook te bevragen op zijn competenties: de ‘ons kent ons- reflex’ wordt dan ingevuld door: “We kennen elkaar immers toch goed , we weten wat hij waard is, hoe we hem best benaderen, we hebben ermee leren leven ...”.
Het spreekt vanzelf dat ondanks het feit dat het niet evident is om in de raad van bestuur het werken met competenties aan te kaarten, we er toch vanuit gaan dat je wel degelijk verwachtingen kunt stellen aan vrijwilligers, ook op dit niveau. Meer nog: elke vrijwilliger heeft recht op feedback en op zicht op zijn meerwaarde.
 

Meerwaarde van competentiemanagement in de raad van bestuur

De tijd dat men vrijwilligers kon werven voor één project waar men zich grenzeloos en onvoorwaardelijk voor wilde inzetten, is definitief achter de rug. De mogelijkheden voor engagement zijn vandaag de dag grenzeloos en vrijwilligers weten dat ze keuzes moeten maken. Concrete verwachtingen en verwijzingen naar de nodige competenties maken de keuze gemakkelijker dan wanneer de verwachtingen vaag worden gehouden: er is immers zoveel te doen. Precies omdat het over een vrijwillige inzet gaat, weten mensen graag waarom zij een meerwaarde zouden kunnen bieden. Dit is essentieel voor de motivatie: als ik niet weet dat mijn inzet een verschil zal maken, dan kies ik liever voor een project waarvan ik dat wel weet en ervaar.
Door de keuze voor competentiemanagement worden ook krijtlijnen getrokken voor een vlotte werking van de raad van bestuur en kan de raad van bestuur ook beter (meer gericht) ingezet worden.
 

Voorwaarden voor competentiemanagement in de raad van bestuur

Men kan uiteraard zomaar beginnen met het inventariseren van competenties en daarover een gesprek met de bestuurders organiseren. Om dit overleg echter enig impact te laten hebben op de werking van de raad van bestuur en er later ook iets mee te gaan doen, dient men echter met enkele kritische succesfactoren rekening te houden.
Vooreerst dient er een koppeling te zijn met de doelen en strategie van de organisatie en het mandaat van de raad van bestuur. Afhankelijk van die koppeling zullen bepaalde competenties meer naar voren komen of ingezet moeten worden. We denken hierbij aan competentieclusters die de organisatie vanuit de raad van bestuur beleidsmatig ondersteunen zoals: financieel beleid, personeelsbeleid, zorgbeleid, netwerkbeleid en algemeen management.
Vervolgens dient de verbinding met de organisatie, o.a. via de directie vlot te verlopen. Zo kunnen de competenties die vereist zijn voor de interne organisatiefuncties, waar nodig gekoppeld worden met of ondersteund worden door de competenties op het niveau van de raad van bestuur. Een belangrijke voedingsbodem om competenties goed te laten gedijen is uiteraard een vlot werkende raad van bestuur, die tevens zorg draagt voor een leerklimaat waarbij competenties bespreekbaar worden gemaakt. En wat essentieel is bij competentiemanagement is de systematische manier waarbij men er gebruik van maakt: een volgehouden inspanning om competenties te gebruiken, te optimaliseren en desnoods aan te trekken.
 

Mogelijkheden voor competentiemanagement

Een tijd geleden vroeg een raad van bestuur ondersteuning bij de zelfevaluatie van hun werking. Deze zelfevaluatie vormde voor hen de aanleiding om een project op te starten waarbij competenties centraal stonden.
Zonder in detail te treden geven we hieronder het korte relaas weer van dit denkproces:

Vooreerst maakten we met de bestuurders een lijst op van competenties die men als raad van bestuur dacht nodig te hebben. De lijst die nu volgt had tot doel om daarna te kijken hoe die competenties te zien waren in gedrag en welke competenties te weinig expliciet ontwikkeld of zelfs afwezig waren. Daarna werden bepaalde competenties ook specifiek gemaakt voor bepaalde functies (voorzitter, secretaris, penningmeester, …). Daardoor werd duidelijk dat niet iedereen alle competenties diende te hebben, maar de eerste zes competenties uit de onderstaande lijst werden in min of meerdere mate wel van iedereen verwacht.

  • Kennis van en voeling met de sector en de organisatie (of bereid die binnen een redelijke termijn te verwerven).
  • De visie van de organisatie onderschrijven en mee kunnen waarmaken (de missie als toetssteen, de gekozen waarden bespreekbaar houden).
  • Overlegvaardigheden: (voorbereid zijn, agenda volgen, inbreng in het overleg, kunnen luisteren, durven een discussie aangaan, eigen mening kunnen herzien, ...).
  • Bereid en in staat zijn om in groep te werken (geen solist...).
  • Leervaardig: (zelfkennis, in staat om het eigen aandeel te zien, bereid om van elkaar te leren, kunnen groeien in de functie van bestuurder).
  • Algemene managementvaardigheden (vanuit doelen naar strategie, planmatig kunnen werken, efficiënte inzet van middelen, beslissen, analyseren, opvolgen, evalueren en bijsturen, ...).
  • Financiële kennis (begroting en jaarrekeningen kunnen lezen en interpreteren, evoluties kunnen inschatten, vooruitzien en durven investeren).
  • Juridische kennis (contracten, verantwoordelijkheden).
  • Kennis van de relevante wetgeving (op vlak van subsidies, rechten doelgroep).
  • Relevante ‘inhoudelijke’ competenties die met de doelgroep te maken hebben (orthopedagogie, psychologie, verpleging, …).
  • Personeelsmanagement (personeelsstatuut, eventueel kunnen bemiddelen bij conflicten).
  • Onderhandelingsvaardigheden (om het belang van de organisatie centraal te stellen bij contacten met derden, grote aankopen of investeringen).
  • Een vertegenwoordigende functie kunnen opnemen (netwerken, plaatselijke en regionale contacten).

In functie van de veranderingen die men zowel in de organisatie als in het netwerk wilde doorvoeren, werd deze lijst nogmaals tegen het licht gehouden. Er werd gezocht hoe men er bij het opstellen van een profiel voor een nieuwe bestuurder mee rekening kon houden en welke competenties tijdelijk konden ‘ingehuurd’ worden. Op die manier werd het optimaliseren van de competentiemix niet langer de verantwoordelijkheid voor elke bestuurder afzonderlijk of voor de voorzitter, maar die van de voltallige raad van bestuur.
In de zorgsector zijn nog meer voorbeelden bekend die het belang van het werken met competenties onderstrepen. We denken daarbij aan:

  • Inventarisatie van de competenties die dreigen te verdwijnen als een bestuurder afscheid neemt van de organisatie. Men dient daarbij niet alleen te denken aan het opnieuw extern zoeken van die competenties, een herverkaveling onder de resterende bestuurders behoort ook tot de mogelijkheden, …
  • Transparantie nastreven tussen de raad van bestuur en de rest van de organisatie, ook op vlak van competenties.
  • De band met de organisatie verstevigen door de link te leggen met de competenties op directie- en stafniveau.
  • Bij het opnemen en de inscholing van een nieuwe bestuurder expliciet aandacht besteden aan zijn/haar competenties.
  • Door leerkansen te creëren die focussen op het optimaliseren, inzetten of verwerven van competenties.
  • Door de algemene vergadering te beschouwen als een ’kweekvijver’ voor de raad van bestuur en daar alert te zijn voor competenties.
  • Door in tijdelijke of permanente werkgroepen bewust gebruik te maken van competenties die men rond een bepaald project of dossier nodig heeft (bouwcomité, werkgroep personeelsaangelegenheden, netwerking, …).
  • Door bij de selectie van een nieuwe bestuurder ook rekening te houden met talenten die men eventueel ook in de raad van bestuur zou kunnen gebruiken ter aanvulling van de bestaande competenties.
  • Door medewerkers expliciet te waarderen voor hun inzet en hun competenties bijvoorbeeld door ze zelf een project of een deel van de werking te laten voorstellen op de raad van bestuur.
  • Door bij de samenstelling van de agenda van de raad van bestuur te vermijden dat op verschillende vergaderingen eenzijdig of uitsluitend gefocust wordt op één bepaalde competentie: daardoor voelen anderen zich onderbenut of ze haken mentaal af.
  • Door een kennismakingsmap voor nieuwe bestuurders samen te stellen waar naast de belangrijkste kengetallen van de organisatie en een beschrijving van de procedures van de raad van bestuur tevens een lijst met competenties en een vragenlijst over de werking van de raad van bestuur zit. Het is daarbij zeer belangrijk om gebruik te maken van ‘de frisse kijk’ en de diagnostische kwaliteiten van de nieuwe bestuurder en feedback te vragen na enkele raden van bestuur.

 

5. BESLUIT

Ondanks de specifieke vergadercultuur die eigen is aan het werken met beleidsvrijwilligers, ondanks de bijzondere (vaak ‘atypische’) plaats in de structuur van de organisatie en ondanks de zeer diverse samenstelling, gelden ook voor de raad van bestuur enkele wetmatigheden die van losstaande individuen een goed draaiend overlegorgaan maken. Een duidelijke opdracht en mandaat, een goede afstemming met de rest van de organisatie, een vlot draaiende werking en een competentiemix die beantwoordt aan de doelen die men wil bereiken.
Enkel dan kan je beweren dat het geheel meer is dan de som van de delen! En dat komt niet alleen de bestuurders zelf ten goede, maar ook de organisatie in zijn totaliteit. En daar hebben de doelgroepen in de zorgsector recht op.

Contactgegevens:

Jan VERBANCK, senior trainer-consultant  Acerta, Diestsepoort 1, 3000 Leuven

jan.verbanck@acerta.be

Strategisch HR-beleid