U bent hier

De groeifases van Greiner

Volgens de Amerikaanse organisatiedeskundige Larry E. Greiner doorloopt een organisatie die groeit zes opeenvolgende langdurige fasen. De overgang naar een nieuwe fase wordt gemarkeerd door een crisis die integraal deel uitmaakt van de ontwikkeling.

Elke fase van de ontwikkeling heeft volgens Greiner zijn eigen unieke structuur, systemen en leiderschap. Als een organisatie groeit, moet in elk van die aspecten verandering komen. Dit inzicht is essentieel om te kiezen voor passende oplossingen. Organisaties kunnen anticiperen en zich voorbereiden op de komende crisis.

groeifasen van Greiner

1. Pioniersfase - leiderschapscrisis

De eerste fase is de pioniersfase, waarbij groei vooral het gevolg is van de gedrevenheid en creativiteit van oprichter(s) en eerste medewerkers. De pioniers ‘zijn’ en bezielen de organisatie.

Een eerste crisis is dan ook de leiderschapscrisis. De pioniers staan niet meer even dicht bij alle medewerkers, iedereen bij alles betrekken wordt onmogelijk, er is hulp nodig.

2. Managementfase - autonomiecrisis

De organisatie kan groeien door te gaan naar meer formeel leiderschap. Zo komt ze in de tweede fase, de managementfase. Er wordt een organigram uitgetekend, er komen enkele leidinggevenden met afgebakende bevoegdheden en de communicatie wordt formeler.

Een tweede crisis gaat over autonomie: het takenpakket van de weinige leidinggevenden (‘rechterhanden’) wordt te groot, medewerkers en leidinggevenden kunnen te weinig zelf beslissen en dit kost te veel tijd.

3. Decentralisatiefase - beheerscrisis

In de decentralisatiefase groeit de organisatie door te delegeren. Er komt een middenmanagement en kleinere teams met meer vrijheid.

Dit leidt tot een beheerscrisis: de teams worden te autonoom, men ziet de rode draad niet meer. Meestal probeert de leiding hier dan de touwtjes weer strakker aan te trekken, maar dat lukt niet omdat de organisatie al te complex is geworden.

4. Standaardisatiefase - bureaucratiseringscrisis

Groei wordt weer mogelijk door coördinatie: meer afstemming, planning en procedures en vaak een uitbreiding van de stafdiensten.

De vierde crisis is dan ook een bureaucratiseringscrisis: er zijn op den duur te veel regels en procedures en de afstand tussen staf en operationele leidinggevenden wordt groter. Eerste reactie is vaak nog meer systemen in het leven roepen.

5. Samenwerkingsfase - overlegcrisis

Om door te groeien is er dan weer meer samenwerking nodig, op het interpersoonlijk niveau. Er komt meer ruimte voor vernieuwing, persoonlijk initiatief, eventueel multidisciplinaire teams etc.

Een crisis komt er als er te veel overlegd wordt en er politisering en verstarring dreigt.

6. Groei door ondernemen - identiteitscrisis

Verzakelijking en ondernemen kan zorgen voor nieuwe groei: meer resultaatsgericht werken vereist dat medewerkers zelf ‘ondernemers’ worden.

Soms komt er dan een identiteitscrisis door de nadruk op resultaten die de aandacht voor menselijke aspecten ondersneeuwde. Een meer mensgericht beleid is dan vaak de oplossing.

Spanningen op meerdere vlakken tegelijk

Natuurlijk zijn in werkelijkheid de fases niet altijd afgebakend en zijn er vaak spanningen op meerdere vlakken tegelijk. Dit model kan dan ook helpen om te speuren naar waar de spanningen zich situeren in jouw organisatie. Een organisatie kan overigens ook te maken krijgen met uitdagingen op het vlak van resultaatgericht werken of identiteit zonder daarom al honderden medewerkers te tellen.